诺维特教授，七十年代做过一个经典研究。他调查了波士顿郊区几百名技术人员，问他们怎么找到现在这份工作的。结果很有意思：通过熟人找到工作的，占了一半以上。但这里的熟人，不是大家以为的好朋友，而是那些偶尔见面、甚至一年才联系一次的‘弱连接’。”
李乐解释，“格兰诺维特的洞见在于：你的铁哥们，跟你混一个圈子，知道的信息跟你差不多。而那些泛泛之交，因为圈层不同，反而能带来你不知道的机会。这就是弱连接的力量，它不是用来抱团的，是用来搭桥的。”
他看向一位之后在“服不服”上常年占据前几名的大姐，“您做国际贸易，应该最有体会。跨国的生意伙伴，大多数不是从铁哥们儿发展来的，而是通过展会、论坛、行业组织、甚至朋友的饭局，慢慢建立联系。”
“一开始可能只是交换名片，半年后发封邮件，再后来，才有一笔小单子试探。这个过程，就是弱连接不断升温、逐渐转化为强信任的过程。”
台下有人“哦”了一声，若有所思。
“第二，结构洞。”李乐伸出拇指，“这个概念更狠。它说的是，如果你能成为两个本来没有连接的圈子之间的桥梁，你就占住了信息流通的咽喉要道。两边的人要互通有无，都得通过你。”
“你的价值，不是因为你认识多少人，而是因为你能连接多少本不连接的圈子。”
“而我猜，”李乐一比划，“在座各位，有不少人就是这个教室里的结构洞，你们能连接资本圈、实业圈、甚至政策圈。这就是你们最值钱的地方。”
“所以我今天想说的第一个观点，是好的企业组织，不是只管好自己那一亩三分地，而是能管理好自己的连接资产。”
“你的供应商关系、客户关系、政府关系、媒体关系，甚至竞争对手的关系，本质上都是你社会关系网络的节点。这些节点不是静态的，它们是活的，是可以生长、繁殖、自我进化的。”
李乐语速放慢了些，让每个人都能跟上节奏。
“再往深了说，企业面临的很多问题，表面看是资源问题、能力问题，根子上，是网络位置的问题。你在行业网络里处于什么位置？是中心还是边缘？你跟关键节点的连接强度够不够？你能不能作为桥，把不同圈层的人连接起来？这些，比账上的现金流，有时候更能决定企业的生死。”
台下安静了几秒。那位一直没怎么抬头的金融大佬，眼睛忽然聚焦。
李乐捕捉到那个眼神，笑